3. 10. 2013

HCL Technologies

HCL TECHNOLOGIES

Je najprogresívnejšia IT spoločnosť v Indii. Má ročný obrat 3,5 miliardy dolárov. Poskytuje služby v oblasti IT a svoje korene má v oblasti outsourcingu obchodných procesov. HCLT pôsobí v 26 krajinách a má 77 000 zamestnancov. Vineet Nayar je miestopredsedom správnej rady a výkonným riaditeľom firmy.

Od roku 2005 pracuje Vineet Nayar na radikálnej prestavbe manažmentu firmy. Základným princípom tohto snaženia je myšlienka „obrátenej zodpovednosti“. Vineet začal presadzovať prístup „najprv zamestnanec, potom zákazník“. Potrebovali novú filozofiu manažmentu, kde by manažéri zodpovedali ľuďom v „zóne hodnoty“.

V priebehu nasledujúcich rokov sa Vineet a jeho tím vyšplhali po strmom svahu inovácie manažmentu. Tu sú niektoré míľniky jeho cesty, na ktorej prevrátil pyramídu hore nohami.

1. Transparentné finančné dáta
Vineet vedel, že zamestnanci ťažko uveria, že je moc v ich rukách, pokiaľ nebudú mať veľké množstvo dát v rukách. IT tím preto vyvinul jednoduchú aplikáciu, ktorá poskytovala každému zamestnancovi súbor detailných informácií o finančných ukazovateľoch jej tímu a všetkých ostatných tímov vo firme. Málo výkonné tímy mali zrazu motiváciu zlepšiť sa a vysoko výkonné tímy sa zase chceli udržať na špičke. Zamestnanci mali dôkaz, že firma je ochotná zveriť im strategické informácie.

2. Otvorené fórum
Už na začiatku spustil Vineet a jeho tím on-line fórum, a povzbudzoval zamestnancov, aby dávali ťažké otázky a dávali úprimné odpovede. Na fóre neexistovala cenzúra, každý mohol zverejniť otvorený príspevok. Manažéri boli z toho nešťastní, ale zamestnanci si pochvaľovali a brali to ako symbol záväzku transparentnosti HCLT a mechanizmus, pomocou ktorého bol manažment poháňaný k zodpovednosti. Portál slúžil tiež ako systém včasného varovania pre zásadné problémy v organizácii.

3. Moje problémy
V roku 2009 otvoril Vineet novú sekciu fóra „Moje problémy“ v ktorej žiadal o radu na problémy, ktoré riešil on sám. Chcel, aby manažéri boli zodpovední voči zamestnancom, a zároveň, aby zamestnanci pociťovali väčšiu zodpovednosť za pomoc s veľkými, ťažkými problémami, ktoré trápili vedenie.

4. Dohody o službách
Oddelenie ľudských zdrojov a finančné oddelenie má záujem na presadzovaní plošných predpisov, než na tom, aby zamestnancom uľahčili život. Vineet sa preto pýtal zamestnancov, ako im podporné oddelenia pomáhajú pri práci v „zóne hodnoty?“ Riešením bolo nové on-line „oddelenie inteligentných služieb“, kde mohol každý zamestnanec otvoriť pripomienku k službám, pokiaľ by mal nejaký problém. Tento systém priniesol 3 pozitíva: Podporné oddelenia majú väčšiu zodpovednosť voči ľuďom v zóne hodnoty, zamestnanci teraz hrajú na rovnom ihrisku, pripomienky sú riešené rýchlo a efektívne, vznikol súbor dát, ktorý HCLT využíva na zlepšenie vnútorných predpisov.  

5. Otvorené hodnotenia
Takmer všetky firmy majú nejaký systém spätnej väzby. Dnes môžu zamestnanci hodnotiť anonymne každého manažéra, ktorý ovplyvňuje ich prácu. Hodnotenia sú zverejňované on-line a sú k dispozícii pre každého, kto nejaké hodnotenie podá. Toto hodnotenie nútia manažérov, aby spolupracovníkom lepšie naslúchali a využívali svoju právomoc uvážlivo. Výsledky hodnotenia manažéra sú dobrým obrazom jeho sféry vplyvu. Systém nie je prepojený na odmeňovanie a povýšenia, slúži iba na rozvoj firmy.

6. Môj plán
Vineet nemohol skontrolovať všetky plány vo firme, preto vytvorili on-line systém hodnotenia plánov. Výsledkom bol systém „môj plán“. V roku 2009 zverejnilo 300 manažérov svoje on-line plány s video prezentáciou. Plány hodnotilo asi 8 000 zamestnancov. Výsledkom bol príval rád a doporučení. Na konci experimentu sa všetci zhodli, že nový proces je omnoho efektívnejší ako starý model posudzovania zhora.

7. Rady vychádzajúce zo systému "najprv zamestnanec"
Aby sa organizácia mohla posunúť od hierarchickej k sieťovej štruktúre, musí posilniť laterálne vzťahy medzi zamestnancami. To bol cieľ, ktorý viedol HCLT k vytvoreniu rád založených na ideológii uprednostňujúcej zamestnancov. Na základe tejto iniciatívy vďaka podpore on-line platformy okamžite vzniklo mnoho nových komunít vychádzajúcich z kultúrnych, rekreačných a pracovných záležitostí. Každá nová rada si mala zvoliť svojho lídra a dnes nájdeme v tejto roli okolo 2 500 zamestnancov HCLT. Vineetov tím založil 32 rád pre konkrétne otázky z oblasti technológie a biznisu, napr. cloud computing. Tieto voľne štruktúrované tímy rýchlo ukázali svoj význam a stali sa zdrojom strategických myšlienok. Keď niektorá rada dospeje k odporučeniu, odovzdá ho špecializovanej skupine, ktorá následne zaistí realizáciu nápadu.

Chceli vyvrátiť predstavu, že za kľúčové rozhodnutia by mala zodpovedať jedna osoba, že jedinec by mal mať právo povedať áno, alebo nie. Miesto toho chceli smerovať ku komunitám založeným na spoločnom záujme. Tie by mali tvoriť základ paralelnej organizácie. Tri roky po zavedení tejto koncepcie prichádza 20% príjmov HCLT z iniciatív, ktoré vznikli v týchto záujmových komunitách. V HCLT je stále hierarchia, ale jej úloha je drasticky oslabená.

Model riadenia
Model riadenia HCLT bol v magazíne Fortune (2006) nazvaný ako najmodernejší na svete. V roku 2009 firma Hewitt Associates označila HCLT za najlepšieho zamestnávateľa v Indii a roku 2011 dostalo HCLT uznanie za to, že je jedným z najdemokratickejších pracovísk na svete. Rast firmy v rokoch 2009 a 2011 je 24% a jej tržná kapitalizácia je trikrát väčšia z 2,6 na 7,5 miliardy dolárov.

Firma HCL Technologies je excelentným príkladom transparentnosti informácii, ktoré radikálne menia spôsob práce manažérov a zamestnancov. 

HCL Technologies: článok

Literatúra 
Gary Hamel, Na čom dnes záleží, Peoplecomm, 2013 

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Žiadne komentáre:

Zverejnenie komentára