Je najprogresívnejšia IT spoločnosť v Indii. Má ročný obrat 3,5 miliardy dolárov. Poskytuje služby v oblasti IT a svoje korene má v oblasti outsourcingu obchodných procesov. HCLT pôsobí v 26 krajinách a má 77 000 zamestnancov. Vineet Nayar je miestopredsedom správnej rady a výkonným riaditeľom firmy.
Od roku 2005 pracuje Vineet Nayar na radikálnej prestavbe manažmentu firmy. Základným
princípom tohto snaženia je myšlienka „obrátenej
zodpovednosti“. Vineet začal presadzovať prístup „najprv zamestnanec, potom zákazník“. Potrebovali novú filozofiu manažmentu, kde by manažéri zodpovedali
ľuďom v „zóne hodnoty“.
V priebehu nasledujúcich rokov sa Vineet
a jeho tím vyšplhali po strmom svahu inovácie
manažmentu. Tu sú niektoré míľniky jeho cesty, na ktorej prevrátil pyramídu hore nohami.
1. Transparentné finančné dáta
Vineet vedel, že zamestnanci ťažko uveria, že
je moc v ich rukách, pokiaľ nebudú mať veľké množstvo dát v rukách. IT tím preto vyvinul jednoduchú aplikáciu, ktorá poskytovala každému
zamestnancovi súbor detailných informácií
o finančných ukazovateľoch jej tímu a všetkých ostatných tímov vo
firme. Málo výkonné tímy mali zrazu motiváciu zlepšiť sa a vysoko
výkonné tímy sa zase chceli udržať na špičke. Zamestnanci mali dôkaz, že firma
je ochotná zveriť im strategické informácie.
2. Otvorené fórum
Už na začiatku spustil Vineet a jeho tím
on-line fórum, a povzbudzoval zamestnancov,
aby dávali ťažké otázky a dávali úprimné odpovede.
Na fóre neexistovala cenzúra, každý mohol zverejniť otvorený príspevok.
Manažéri boli z toho nešťastní, ale zamestnanci si pochvaľovali
a brali to ako symbol záväzku transparentnosti HCLT a mechanizmus,
pomocou ktorého bol manažment poháňaný k zodpovednosti. Portál slúžil tiež
ako systém včasného varovania pre zásadné problémy v organizácii.
3. Moje problémy
V roku 2009 otvoril Vineet novú sekciu
fóra „Moje problémy“ v ktorej žiadal
o radu na problémy, ktoré riešil on sám.
Chcel, aby manažéri boli zodpovední voči zamestnancom, a zároveň, aby
zamestnanci pociťovali väčšiu zodpovednosť za pomoc s veľkými, ťažkými
problémami, ktoré trápili vedenie.
4. Dohody o službách
Oddelenie ľudských zdrojov a finančné
oddelenie má záujem na presadzovaní plošných predpisov, než na tom, aby
zamestnancom uľahčili život. Vineet sa preto pýtal zamestnancov, ako im
podporné oddelenia pomáhajú pri práci v „zóne hodnoty?“ Riešením bolo nové on-line „oddelenie inteligentných služieb“, kde mohol
každý zamestnanec otvoriť pripomienku k službám, pokiaľ by mal nejaký
problém. Tento systém priniesol 3 pozitíva: Podporné
oddelenia majú väčšiu zodpovednosť voči ľuďom v zóne hodnoty, zamestnanci
teraz hrajú na rovnom ihrisku, pripomienky sú riešené rýchlo a efektívne,
vznikol súbor dát, ktorý HCLT využíva na zlepšenie vnútorných predpisov.
5. Otvorené hodnotenia
Takmer všetky firmy majú nejaký systém spätnej väzby. Dnes môžu zamestnanci hodnotiť anonymne každého manažéra, ktorý ovplyvňuje
ich prácu. Hodnotenia sú zverejňované on-line
a sú k dispozícii pre každého, kto nejaké hodnotenie podá. Toto
hodnotenie nútia manažérov, aby spolupracovníkom lepšie naslúchali
a využívali svoju právomoc uvážlivo. Výsledky hodnotenia manažéra sú
dobrým obrazom jeho sféry vplyvu. Systém nie je
prepojený na odmeňovanie a povýšenia, slúži iba na rozvoj firmy.
6. Môj plán
Vineet nemohol skontrolovať všetky plány vo
firme, preto vytvorili on-line systém hodnotenia plánov.
Výsledkom bol systém „môj plán“. V roku
2009 zverejnilo 300 manažérov svoje on-line plány
s video prezentáciou. Plány hodnotilo asi 8 000 zamestnancov.
Výsledkom bol príval rád a doporučení. Na konci experimentu sa všetci
zhodli, že nový proces je omnoho efektívnejší ako starý model posudzovania
zhora.
7. Rady vychádzajúce zo systému "najprv zamestnanec"
Aby sa organizácia mohla posunúť od
hierarchickej k sieťovej štruktúre, musí posilniť laterálne vzťahy medzi
zamestnancami. To bol cieľ, ktorý viedol HCLT k vytvoreniu
rád založených na ideológii uprednostňujúcej zamestnancov. Na základe
tejto iniciatívy vďaka podpore on-line platformy
okamžite vzniklo mnoho nových komunít vychádzajúcich z kultúrnych,
rekreačných a pracovných záležitostí. Každá nová rada si mala zvoliť
svojho lídra a dnes nájdeme v tejto roli okolo 2 500
zamestnancov HCLT. Vineetov tím založil 32 rád pre konkrétne otázky
z oblasti technológie a biznisu, napr. cloud computing. Tieto voľne
štruktúrované tímy rýchlo ukázali svoj význam a stali sa zdrojom strategických myšlienok. Keď niektorá rada
dospeje k odporučeniu, odovzdá ho špecializovanej skupine, ktorá následne
zaistí realizáciu nápadu.
Chceli vyvrátiť
predstavu, že za kľúčové rozhodnutia by mala zodpovedať jedna osoba, že
jedinec by mal mať právo povedať áno, alebo nie. Miesto toho chceli smerovať ku
komunitám založeným na spoločnom záujme. Tie by
mali tvoriť základ paralelnej organizácie. Tri
roky po zavedení tejto koncepcie prichádza 20% príjmov
HCLT z iniciatív, ktoré vznikli v týchto záujmových komunitách. V HCLT je stále hierarchia, ale jej
úloha je drasticky oslabená.
Model riadenia
Model riadenia HCLT bol v magazíne
Fortune (2006) nazvaný ako najmodernejší na svete.
V roku 2009 firma Hewitt Associates označila HCLT za najlepšieho zamestnávateľa v Indii a roku
2011 dostalo HCLT uznanie za to, že je jedným z najdemokratickejších
pracovísk na svete. Rast firmy
v rokoch 2009 a 2011 je 24% a jej
tržná kapitalizácia je trikrát väčšia z 2,6
na 7,5 miliardy dolárov.
Firma HCL Technologies je excelentným príkladom transparentnosti informácii, ktoré
radikálne menia spôsob práce manažérov a zamestnancov.
HCL Technologies: článok
Literatúra
Gary Hamel, Na čom dnes záleží, Peoplecomm, 2013
Pekný koniec týždňa vám praje
Marta Krajčíová
HCL Technologies: článok
Literatúra
Gary Hamel, Na čom dnes záleží, Peoplecomm, 2013
Pekný koniec týždňa vám praje
Marta Krajčíová
Žiadne komentáre:
Zverejnenie komentára